断粮！断电！断钱！大佬集体呐喊！危机之下必须做好的21件事！

 2022

12/05

全文共计 6381 字

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附：48只跨境出海独角兽融资一览表。

文 | 缪悦

编辑 | 何洋

欧洲能源危机正在带来消费紧缩。

峰瑞资本在近期的一项调研中发现，欧美市场，去年一个普通家庭的食物及能源消费大约为400-500欧元，而今年，这一数字直接翻倍至800欧元。对海外用户来说，每月要花费近1000欧元在食物、汽油、取暖等难以缩减开支的生活基础消费上。

与此同时，“战争”、“粮食危机”、“通胀危机”、“汇率危机”、“加息”等一系列连锁事件的发生，也让跨境企业意识到，2022又是一个“黑天鹅事件”频发的年份。在充满不确定性的国际市场上，挑战只会一重接着一重。

翻涌的波涛下，中国企业的出海创业历程将朝着哪个方向继续前行和演进？谁最有希望成为未来出海赛道的新赢家？亿邦动力盘点了9家投资机构的观点，总结出2022年十大跨境电商发展趋势，希望予以从业者们一定的启发。

01

推翻出海旧模式后，新出路在哪儿？

观点一：出海铺货模式还行得通吗？支持者 VS 反对者

嘉御资本：在eBay、wish、亚马逊，甚至独立站上大规模铺货、铺账号的红利是暂时的。通过几百乃至上千个账号铺货，本质不是在经营产品，而是在经营流量。这些公司可以迅速起量，营收和利润达到非常可观的数值，但这一切不可持续。因为本质上，这类公司给海外用户带来的体验以及价值创造很低。

坚果资本：贸易型和铺货型的卖家未必没有出路。创业者不能把眼光局限在发达的欧美市场。在新兴市场，比如东南亚，打造品牌有一定的难度，所以在这些地方做铺货是没有问题的。由于跨境电商行业的玩法并不均衡，要分不同的阶段和地区，各种各样玩法的人，都可以找到自己的空间。

观点二：哪些出海品类更易成功？国内的红海品类、智能智造出海、“中外不通用型品类”

嘉御资本：国内越是红海的品类，就意味相应的供应链越发达。如果有公司具备本土化的出海能力，把国内强劲的供应链直接对接到海外去，就会是好的机会。譬如嘉御基金此前投资的Anker 3C配件、充电线，Cupshe的服装品类，在国内早已是竞争的红海。

中国供应链之强悍，三年前我们说，除了食品、饮料、化妆品，其他所有品类跨境电商都可以再做一遍。现在修正了，有HEBE BEAUTY这样的公司把化妆品也带出了国门。食品和饮料确实是最难的，这两个品类太本土化，本土口味、本土生产，我们跨境供应链的优势发挥不出来。所以，除了食品和饮料这两个品类，有太多品类值得重新做一遍。

元璟资本：中国现在面对的最大红利，是从数码出海到智造出海，也就是从Digitech到Smart-tech。

中国在2000年之后，面对一个新的浪潮——智能化。日后家里面用的，不管是冰箱、洗衣机、扫地机器人还是各种新兴的硬件设备，都会带上芯片、传感器，甚至AI的功能。在这波浪潮中，中国会站在顶端，因为中国有着庞大的软硬件工程师队伍、供应链和基础设施成熟的优势。

嘉御资本：如何选择品类？我们有个观点：一种叫“国内外通用”品类，比如Anker这样的，产品国内外差异不大；另一种叫“国外特色”品类、中外不通用型品类，我们更喜欢后者。

比如，我们投资的如果新能源，做房车上的太阳能发电和储能解决方案，中国即使今年露营再怎么发达，也只有20多万辆房车保有量，但美国有1700万辆，没有海外生活经历的人根本无法理解房车上需要什么。

再比如我们看一家做宠物的公司，中外养宠物有什么区别呢？那家公司做宠物玩具，我说不行，中国的狗和美国的狗对玩具的需求差不多，狗的玩具可能是国内外通用型的。但是他们也做了最好的品类——宠物出行，中国狗、猫的主人对宠物出行的需求和海外有很大区别。那这就是找到了国外特色、中外不通用类的产品。

为什么说中外不通用类更好呢？中外通用类卷得很厉害，国内产品几乎不用修改直接杀到跨境电商上，净利润率做到6%就很艰难了。而中外不通用类、国外特色类几乎都能够把毛利做得更高，净利做到10%以上。

观点三：如何布局发展中的东南亚市场？迁移“中国模式”、深度本地化

峰瑞资本：将“经过验证的中国数字经济模式”深度本地化。从基础设施上看，东南亚目前与中国的差距较大。首先表现在本地制造能力不足，对中国供应链依赖很强。其次，线下零售渠道分散且效率低下。以印尼为例，线下零售渠道主要包括：少量Shopping Mall、约3-4万家便利店、约250万家夫妻老婆店。线上零售当前渗透率也不高，线上和线下两个销售渠道同时需要升级。

再次，东南亚的基础设施较为缺失。最典型的例子是快递成本高，比如印尼快递价格高达8-15元/单，而在中国国内只要2元/单全国包邮（有时候甚至更低）。基础设施上的发展优势给中国企业带来了机会。

比如连锁零售出海的机会，像KKV，MINISO，包括峰瑞早期投资的ACC超级饰，都在东南亚开了一些店。又比如消费品出海，国内企业在线上和线下积累了很多方法论，像OPPO、艾雪冰激凌等，都有效利用了中国市场的经验，完成了快速的市场抢占；又比如来自中国的创业公司J&T Express(极兔速递）也抓住了这个机会，用4年时间成长为东南亚最大的快递公司。

02

打赢出海这一仗，哪些要素是必备的？

观点四：资本看好怎样的出海团队？成熟企业中的人才、海外华人、工贸一体型企业

指数资本：第一，正规军入场，看好成熟企业中的关键产品型人才的创业机会。

华为、大疆、安踏等成熟品牌已经形成了较好的产品力，一方面这类“上岸企业”也在积极探索海外渠道，但毕竟船大难掉头，大部分产品在不同国家面向不同用户时，需要全新的产品形态和内容形态。但这批成熟企业中的关键产品型人才值得关注。跨境行业从业者经历了第一代草根背景创业者的成功和第二代互联网人创业者的成功，第三代很大概率是中国成熟品牌中的“专业运动员”，他们更熟悉中国供应链，产品经验更丰富，也具有较高的成功概率。

第二，海外华人，左手抓需求，右手抓供给的多面人才。

“本土化”是华人创业者最容易忽视的致命竞争要素，许多倒下的企业，对海外消费市场缺乏敬畏。当创始人是华人，且在海外生活工作了多年，公司会在品牌运营的战略上与传统卖家完全不同，比如对海外本土渠道的know-how，对投放细节策略的熟悉程度，对branding费用的计划等。

海外市场环境对大部分人是陌生的，几十年的文化和生活积淀无法速成。因此，具有长时间海外生活和工作经历的华人创业者，或以中国团队与海外团队结合的组织体系，会有更强的稀缺性和成功率。

盈动资本：目前来看，市场上最有机会的一波群体是工贸一体型企业。从工贸一体到DTC品牌，是目前最顺应时代的一条路径。这拨人有非常强的工厂底蕴，对产品或供应链的理解深厚。这类玩家如果配上一定的渠道运营能力，走DTC品牌是很有机会的。

观点五：跨境电商不该是一个人的战斗，而是抱团出海“打群架”

峰瑞资本：所谓“抱团出海”，是指前面有一批企业做跨境电商，周边还有一些服务生态，包括生产制造、基础设施、SaaS服务、社交媒体平台（TikTok），还有其他生态伙伴（例如出海的MCN服务商等），企业不是在孤军奋战。

盈动资本：原先的出海企业只需要ODM、OEM生产，今天企业需要管产品、设计、售后，还需要管产品的迭代、CIF（成本加保险费加运费）、干线物流和落地配等等。因此，整条服务于跨境产业链上的机会都是跨境从业企业的机会，也是投资的早期机会。

峰瑞资本：在东南亚创业过程中，要善于团结和依靠东南亚当地的华人华侨群体，这个群体与中国人文化相通、勤奋能干、且熟悉本地环境，由中国团队加上当地华人华侨组合起来的团队互补性好、战斗力强。举例来说，J&T的印尼CEO就是一名当地的华侨。

观点六：全球化SaaS依然是中国创业者的巨大机会

高榕资本：随着云原生将全球企业服务的基础设施拉平、全球几大公有云应用市场的日趋完备，以及全球远程办公的普及，越来越多的全球化SaaS公司开始在硅谷之外的地方诞生并高速增长，例如澳大利亚的Atlassian、Canva，以色列的Monday.com、Wix，以及罗马尼亚的UiPath。对于中国创业者来说，打造全球化SaaS未来有非常多的机会，包括高榕投资的店小秘、Wiz.Ai等。

在早期的产品验证和打磨中，销售驱动增长（SLG）模式可以帮助去验证POC（概念验证）；对于中大客户为目标市场的产品，也是实现PMF（产品市场匹配）的重要途径。但如果后续SaaS产品不能实现模块的标准化，仍需要依靠大比例的定制化服务，PLG模式在整体客户增长中占比依然很低，那么这类SaaS产品在全球化的背景下很难实现规模化增长。

这一点其实也是中国创业者的巨大机会。PLG模式的产品导向、快速迭代，恰好可以发挥中国工程师红利，同时弥补跨文化、跨市场销售管理能力的不足，帮助中国创业者扬长补短，把固有优势进一步放大。

03

走可持续的增长之路

中国出海企业该如何修炼内功？

观点七：拓地区、拓渠道、拓品类、拓品牌要做阶段性的取舍

嘉御资本：要增长就要拓展，四个拓要做取舍：第一，单一地区要不要拓多地区；第二，单一渠道要不要拓多渠道；第三，单一品类要不要拓多品类；第四，单一品牌要不要拓多品牌。

前两个“拓”——拓地区、拓渠道，我们的观点是先以商品品类为核心。如果你的产品欧美通用，建议先拓地区但不要拓渠道，美国亚马逊做得很好，拿到欧洲可以直接卖的，你应该做欧洲亚马逊。如果你的产品产品欧美都有差异，这个时候就不应该拓地区，而是应该在单一地区多拓渠道。比如，还是深耕北美，但可能把沃尔玛等平台都掉了，甚至考虑进入北美的线下。

拓地区和渠道的时候都要“二选一”，不要既拓地区又拓渠道。单一地区或者单一渠道做到1亿美金以后再说。

后两个“拓”——拓品类、拓品牌，我们建议，你可以拓品类，但不要马上增加拓品牌。比如Anker从充电宝拓到耳机的时候，最初继续使用了Anker这个品牌，达到一定规模后，要把这个品牌往更高端拉的时候，才有了一个新的耳机品牌或者音响系列品牌。

单一品牌不要轻易变成多品牌，因为每一个品牌背后都有新的需要投入的资源。我们建议还是小目标，可以单一品牌拓品类，但不要在1亿美金以下轻易拓多品牌。也就是说，还是“二选一”，拓品类的时候不要同时拓品牌，拓品牌的时候不要同时拓品类。

总结来看，地区和渠道二选一，品类和品牌二选一。每一个单一地区、单一渠道、单一品类、单一品牌都给自己定一个小目标，做到1亿美金以上再考虑下一步拓展。

观点八：跨境电商在30-50亿美金的估值/市值缺失，做到“质、量、速”的平衡是现阶段最大的挑战

零一创投：可以看到，跨境电商在30-50亿美金左右的估值/市值，目前基本是缺失的。这留出了很大的想象空间，未来有哪些公司可以站上这条线。

尽管过去一年，海外很多DTC公司陆续上市，其实大部分上市后表现不好，这些公司有三个明显特点：第一，3-5亿美元的营收；第二，持续亏损；第三，上市后市值基本都腰斩，市值基本都在20亿美金以内，部分甚至跌破10亿美元。

同时，股价能撑住的公司也有两个特点，以On昂跑来说：第一，盈利， 2021年Q3净利润约1300万瑞士法郎；第二，可观的增速， 2021年Q3收入同比增长67.6%。

未来的中国跨境卖家的特色品牌之路，一定是在“质”（品牌品质）、“量”（销售额）、“速”（增速）的健康平衡中走出——做到盈利，走出有“订单”无“用户”的困局。做到5亿美金以上年收入，10%左右的净利润，保持50%以上的增速，就有机会站上30-50亿美金的估值/市值断层带。

观点九：“去跨境化”是真正走向全球市场、做一个国际品牌的必经之路

坚果资本：既然要做全球市场，就不需要特别强调“中国故事”。比如有些出海头部企业全球总部设在新加坡、美国本土的总部在瑞士，一些意大利品牌总部是在卢森堡。对创业者而言，首先考虑的是商业角度，譬如税收问题、如何更好的实现全球化的布局等等，不要有太多的民族情绪或者国别情绪。

高榕资本：创业者需要从“出海思维”，升级至“全球化原生思维”。“出海思维”依旧是中国视角，将中国供应链优势、工程师红利、效率红利向全球输出；“全球化原生思维”意味着从创立开始，就思考全球资源配置。包含进行全球资源配置、实现全球化协作管理、打造全球化价值链（包括供应链、服务链、增值渠道组成的价值网络等）、满足全球化合规。

高榕资本：全球化合规是新竞争力来源，也是新增长引擎。对于这一代创业者来说，这固然是束缚，但当突破这重束缚的时候，就会形成新的竞争门槛。

合规涉及的范畴包括如何满足不同地区的薪酬税务合规、供应链合规（全球跨境电商的发展以及人类面临的碳减排挑战）、数据合规（包括国内的网络安全法、个人信息保护法、数据安全法，欧盟GDPR等）等等。因此，首席合规官（CCO，Chief Compliance Officer）成为越来越多企业的标配。根据Gartner近期发布的白皮书，CCO职责范围正不断扩大：除管理核心法律与风险合规，职责还包括ESG（环境、社会与治理），CSR（企业社会责任），DEI（多元化、公平与包容）等。

合规的旺盛需求也会带来创业的新赛道。过去一年，合规赛道的收购并购以及融资事件密集，其中不乏增长强劲的明星企业。例如OneTrust通过SaaS模式提供隐私管理程序和自动化工具，帮助公司遵守GDPR等合规法案，上一轮估值超50亿美元。此外，这几年也密集涌现了Deel、Remote、Socure、Forter、Signifyd、Chainalysis、BigID等合规科技独角兽企业。

观点十：所有企业都应更关注人才建设、信息化、供应链管理等内功

坚果资本：希望被投的企业不要过于激进。创业者应该把钱花在沉淀的事情上。坚果资本投资的企业，少数是投了以后翻了几十倍。不会过于追求1-2年的增长情况，更关心企业的人才梯队建设、信息化的投入、系统和供应链管理的优化等一些内功的基本面。给被投企业的建议是——先关注长期的指标，譬如品牌沉淀、用户认知、效率、供应关系、成本控制等等。

嘉御资本：IT建设先从后台再中台，前台可以最晚建设。

好的后台做的是货的管理、成本的管理、运费的管理。中台通常建议你有了亚马逊云独立站，那个时候对数据采集、分析产生价值了再建。前台放到最后，可以用大量的第三方软件先把前台做起来。你要做一个前台，没有几十个工程师投入是做不好的，所以还是先设定“小目标”，还是那个关键的“1亿美金”——1亿美金以下不要自己去建设自己的前端，市面上的开店软件足以支撑前端1亿美金以下甚至大于1亿美金的营业额。

零一创投：大家应该更多去思考如何更高效的“ETC”，即efficient to customer：

第一，公司组织管理的效率。过去，跨境大卖们的“阿米巴”和小组模型一定程度上是高效的，但是发展到一定阶段后，又割裂了整个公司的管理，需要更多的思考公司组织的管理效率。

第二，供应链组织和产品开发的效率。廉价趋同的性价比产品不是长久之计，卖家们需要在更高溢价的产品上多做投入，多做差异化。

第三，销售渠道的效率。重视多渠道的发展，线下渠道可能慢，但可能反而是高效的。

第四，市场营销和流量端的效率。过去营销依赖于投放逻辑，讲ROI和Acos，也要重视品牌、市场端这些短期内看不见收入的投入。

第五，精细化运营的效率。重视合规，不论是产品认证、履约、财务税务、平台以及渠道规则上的合规。此外，接受并善用一些工具，比如客服、营销、ERP等。

第六，重视库存和现金流周转的效率。

指数资本：增长是一个以组织为底层驱动力，以运营和财务为执行动作和分析指标，最终在资本层面上实现资金聚集效应，并反向投入组织的闭环体系。跨境企业需在组织、运营、财务、资本等方面加速构建科学增长体系，推动企业进入经营拐点。

END

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